Organización: patrón de
relaciones que definen los estados posibles de un
sistema.
Modelo: representación del sistema para
efectos de su estudio.
Neguentropía: energía que el
sistema importa del entorno para mantener su organización.
Recursividad: Introducción de los resultados de las
operaciones de
un sistema en él mismo. (retroalimentación)
Retroalimentación: los sistemas recogen
información del medio respecto a sus
decisiones para actuar sobre las decisiones futuras. (Negativa
– procesos de
autorregulación o homeostáticos y Positiva –
autorreforzamiento de las variaciones.)
Resilencia: Capacidad para resistir cambios
producidos por el entorno.
Sinergía: Los objetos presentan una
característica de sinergia
cuando la suma de sus partes es menor o diferente del todo.
Subsistema: conjuntos de
elementos y relaciones que responden a estructuras y
funciones
especializadas dentro de un sistema mayor.
Variabilidad: indica el máximo de
relaciones (hipoteticamente) posibles
Variedad: Comprende el número de
elementos discretos en un sistema.
Leyes del
Pensamiento
Sistémico
Los problemas
de hoy derivan de las "soluciones" de ayer.Cuanto más se presiona, más presiona el
sistema.La conducta
mejora antes de empeorar.El camino fácil conduce al mismo lugar.
La cura puede ser peor que la enfermedad.
Lo más rápido es lo más lento.
Los cambios pequeños pueden producir resultados
grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son
las menos obvias.Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias.Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeños.No hay culpa.
Obstáculos del
Pensamiento Sistémico
Yo soy mi puesto.
Enemigo externo.
La ilusión de hacerse cargo.
La fijación de los hechos.
La parábola de la rana hervida.
El mito del
equipo administrativo.
Modelos
Mentales
Los modelos
mentales son imágenes,
supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de
nosotros, los demás, las instituciones
y todos los aspectos del mundo.
Nuestros modelos mentales son presuposiciones, estrategias, perspectivas, ideas fijas muy
arraigadas en nosotros.Están en nuestra mente y dirigen nuestros actos,
por eso son mentales.Los construimos a partir de nuestra experiencia y por eso
son modelosSon nuestras ideas generales que dan forma a nuestros
pensamientos y actos y nos llevan a esperar determinados
resultados
Se forman modelos mentales a partir de:
Por eliminación
Por Construcción
Por Distorsión
Por Generalización
Pensamiento en
círculos
Los sistemas están interconectados, por tanto, cuando
interferimos una de las partes, las consecuencias se reflejan en
todo el sistema, regresando así al lugar donde se
originó. Construyéndose un bucle y no un canal de
realimentación.
Existen dos tipos de realimentación:
Realimentación de Refuerzo (Positiva)
Los resultados (cambios) del sistema, se amplifican, es decir,
ingresan nuevamente al sistema, llevándolo en la misma
dirección. Ejemplo de ello, es el interés
compuesto, el cáncer,
el aprendizaje,
los rumores.
Realimentación de compensación (Negativa)
Siempre que haya diferencia entre el estado
actual y el deseado, la realimentación de
compensación desplazará el sistema en la
dirección del estado
deseado.
Dinámica de
Sistemas
En un sentido amplio, se refiere al comportamiento
dinámico que pueden presentar los sistemas.
En sentido restringido, se emplea para denominar una metodología concreta, desarrollada por Jay
W. Forrester, para modelar y simular determinados problemas
complejos.
Estructura Elemental de los sistemas
Cuando se representan los elementos principales del sistema y
las relaciones entre ellos, tenemos un diagrama de
influencias.
Estos diagramas se
conocen como diagramas de influencias o causales. El
término causal es más complejo, por lo tanto es
mejor hablar de un diagrama de influencias.
Bucle de Realimentación Negativa
Situación en la cual se trata de decidir acciones para
modificar el comportamiento con el fin de alcanzar un determinado
objetivo.
El diagrama de un bucle de realimentación negativa
ofrece el esquema básico de todo comportamiento que se
orienta a alcanzar un objetivo.
La discrepancia entre el estado y objetivo, determina la
acción
que modifica el estado en busca de alcanzar el objetivo
deseado
Son bucles estabilizadores, que tienden a anular las
perturbaciones exteriores.
Realimentación de compensación
Generalmente, lo que se realimenta es la información
para que el agente sepa cómo va evolucionando el estado y
la discrepancia de éste frente al objetivo.
Esquema básico
Bucle de realimentación Positiva
En este bucle todas las influencias son positivas (o de
haberlas negativas, deberían compensarse por pares)
Si un elemento es perturbado, esta perturbación se
propaga en la misma dirección a lo largo del bucle
Esta realimentación por tanto, inestabilizan el
sistema
Realimentación de refuerzo.
Esquema básico
Retrasos
En un bucle de realimentación positiva
(realimentación de refuerzo) el retraso hace que el
crecimiento no se genere tan rápido como se podría
esperar
En un bucle de realimentación negativa
(realimentación de compensación) el retraso puede
llevar a oscilaciones en el sistema, por la toma de decisiones
drásticas ante la lentitud de los resultados.
Esquema Básico
Estructuras
Genéricas de los sistemas
Generalmente los sistemas presentan más de un bucle de
realimentación
No todos los bucles son positivos o negativos, se encuentran
combinaciones
El ejemplo más sencillo de un sistema complejo es el de
dos bucles de realimentación, uno positivo y uno
negativo
Algunas estructuras genéricas se encuentran en muchos
modelos de la realidad y por tanto han sido considerados como
arquetipos
Los arquetipos sistémicos describen patrones comunes de
comportamiento en las organizaciones.
Son herramientas
altamente efectivas para entender los patrones de comportamiento
y delimitar la estructura del
sistema que se empieza a estudiar
Se han clasificado diez de estos como los más
relevantes y comunes:
Compensación
entre proceso y
demora
Una persona o equipo
de trabajo
adaptan su conducta de acuerdo con la realimentación
demorada.
Si no se tiene conciencia de la
demora, se realizan más acciones correctivas de las
necesarias, o se desiste de ellas por no ver progreso.
Se debe ser paciente o lograr que el sistema reaccione
mejor
Un ejemplo cotidiano de este arquetipo es el proceso de
quemarse y helarse con el agua
caliente de la ducha.
Ciclos de saturación y escasez en
producción
Ascensos y descensos repentinos en el mercado de
valores.
"En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad.
Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor".
Limites del
crecimiento
Nunca crecemos sin límites.
En todo aspecto de la vida se combinan las pautas de
crecimiento y los límites.
En ocasiones domina el crecimiento, en otras los
límites
Ojala pudiéramos prever "el peor de los tiempos" cuando
vivimos "el mejor de los tiempos"
Este arquetipo ayuda a ver cómo varía el
desequilibrio entre crecimiento y límites con el tiempo,
permitiendo descubrir que en muchas oportunidades, cuanto
más empeño se ponga para superar una
restricción, más se agravan los efectos.
A veces el auge llega a una meseta que permanece en equilibrio, o
se desmorona: Extralimitación y colapso.
Desplazamiento de la
carga
Un problema subyacente genera problemas que deben ser
atendidos
Como el problema es difícil de resolver, se desplaza la
carga del problema a otras soluciones "fáciles" que
aplacan los síntomas pero no resuelven el problema.
El problema subyacente empeora y se va perdiendo capacidad
real de intervención a medida que se continúan
utilizando las soluciones "fáciles".
La solución rápida asciende.
El síntoma oscila entre el ascenso y el descenso, con
crecimiento gradual.
La acción correctiva pierde vigor
Situaciones
típicas
Heroísmo de crisis:
cuando se encuentra en una situación crítica, se permite a las personas el
violar los conductos regulares con tal de resolver la
situaciónEn lugar de evaluar los procesos definidos, se genera
adicción al comportamiento de las crisisDesplazamiento hacia el asesor. Se busca ayuda externa
para resolver los problemas, con la intención que esta
ayuda sea temporal, pero se genera dependencia
Estrategias
¿Cuál es el síntoma que se buscaba
corregir? ¿Cuál fue la solución
aplicada? ¿Cuáles fueron los resultados
inesperados y cómo afectaron la raíz del
problema?¿Qué otras soluciones podrían haberse
aplicado en lugar de la solución rápida?El arquetipo debe usarse como herramienta de
indagación y no para defensa de una
posiciónFortalecer la solución de largo alcance.
Si los síntomas deben ser afrontados de inmediato,
debe hacerse cautelosamente. La idea es ganar tiempo para la
solución fundamentalArticular la visión y los objetivos
del largo plazo en torno al
problema.Mientras se fortalece la capacidad del largo plazo, debe
hacerse todo lo posible por reducir la adición a la
solución rápida
Soluciones rápidas que fallan
Toda decisión implica consecuencias de largo y corto
alcance, y generalmente, estas son opuestas
Es uno de los más evidentes.
Si hay pequeños triunfos y largos atascos en los
problemas que se enfrentan cotidianamente, puede tratarse de este
arquetipo.
Un indicio es la sensación de necesitar cada vez con
mayor frecuencia las mismas soluciones, hasta que se resiste la
idea de probar nuevas soluciones.
También se puede reconocer, por la sensación de
impotencia que se experimenta cuando se enfrentan las
consecuencias de los actos.
"La rueda chirriante"
Situaciones típicas
Despedir el personal para
disminuir los costos y
aumentar la rentabilidadAcelerar los pedidos de un cliente
mediante la presión en el sistema de producción.Reducir los planes de mantenimiento para ahorrar costos e
incrementar la producción.
Estrategias
Tener conciencia de las consecuencias involuntarias:
reconocer sin complicaciones que la solución
rápida solamente alivia el síntoma y no la
causa.Reducir la frecuencia de aplicación de las
"soluciones" y la cantidad de "soluciones" que se aplican al
mismo tiempo.Deben seleccionarse las intervenciones que produzcan las
consecuencias menos nocivas y más manejables.¿Es posible reducir o manejar las consecuencias
indeseables?¿Existen "soluciones" alternativas con
consecuencias menos contraproducentes?¿De verdad se quiere solucionar el problema?
Debe afrontarse de manera directa la raíz del
problema.
Tragedia del terreno
común
Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio
individual compartiendo un recurso común.
En un momento, el nivel de actividad se vuelve excesivo para
el terreno común.
Con este arquetipo cambian de manera simultánea dos
indicadores de
desempeño: la actividad total del recurso
común aumenta, pero los beneficios individuales llegan a
tope y comienzan a descender.
Lo trágico, es la dinámica del colapso, puesto que se
destruye o se degrada la capacidad de regeneración del
terreno común.
Se trata de dos arquetipos de límite de crecimiento,
vinculados, los cuales comparten la restricción o
condición limitadora.
Situaciones Típicas
Los equipos de venta
centralizados: cada división define sus pedidos como
de alta prioridad buscando ser atendidos de manera más
ágil, pero esto lleva a agobiar a los vendedores
quienes no saben cómo cumplir con la alta demanda de
pedidos prioritarios.Diseño del Ford Lincoln
Continental. Excesivos aparatos eléctricos propuestos
por grupos de
diseño diferentes que llegaron a
sobrecargar el uso de la batería.
Estrategias
Existen tres formas potenciales de intervención:
Exponer claramente los costos colectivos ante los actores
individualesClausurar el recurso común hasta que tenga tiempo
de recobrarseRegenerar el recurso común directamente, o eliminar
las restricciones que fijan límites al recurso
común.Reevaluar la naturaleza
del terreno común y determinar si existen maneras de
lograr que se reemplace o se renueveCrear un árbitro que administre el uso del recurso
con un objetivo global y no individual
Erosión de
metas
Es una estructura de desplazamiento de la carga en la que la
solución del corto plazo lleva a un deterioro de una meta
fundamental para el largo plazo.
Se tiene una meta que se desea alcanzar, pero para cerrar la
brecha entre la meta y la
situación real, en lugar de definir esfuerzos para llegar
a ella, se baja la meta para acercarla a la realidad.
Esto se realiza de manera recurrente hasta que el
desempeño se deteriora.
Situaciones Típicas
Personas exitosas disminuyen sus expectativas y logran
menos éxitoEmpresas que gradualmente van disminuyendo sus niveles de
calidad
mediante los ajustes presupuestalesProcesos de dieta en los cuales se reajusta constantemente
el peso esperado, lo cual conlleva a disminuir la rigurosidad
de la dieta
Estrategias
Mantener la visión
Buscar un sistema "héroe" que busque alcanzar la
meta inicial sin importar los esfuerzos requeridosConseguir un elemento externo que sirva de apalancamiento
y punto de ancla de manera que no se pueda modificar el
estado deseado.
Escalada
Dos organizaciones entienden que su bienestar depende de una
ventaja relativa de una sobre la otra.
Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada, y
actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo
cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad y así
sucesivamente.
Situaciones Típicas
Las guerras de
publicidadLos datos
inflados en los procesos presupuestalesLa carrera armamentista
Problemas conyugales
Estrategias
Buscar el elemento en el cual una parte se está
sintiendo amenazada por la otra, y explorar alternativas para
cambiar dichas accionesRealizar acciones pacíficas que permitan la
tranquilidad del otro y comprenda que no se trata de un
ataque directo
Éxito para
quien tiene éxito
Dos actividades compiten por recursos
compartidos y limitados.
La asignación de los recursos se da en términos
de los resultados, con lo cual, los de mejor resultado
tendrán mayores recursos y podrán sostener sus
resultados.
Por el contrario, a menor desempeño, menores recursos
que dificultarán aún más elevar el
desempeño.
Situaciones Típicas
Desequilibrio entre la vida laboral y
familiarLanzamiento al mercado de dos nuevos productos
que compiten por inversión.Alumno extrovertido, alumno introvertido
Adversarios
Accidentales
Explica cómo se crea oposición entre grupos que
deberían y desean colaborar.
Se aplica a grupos interfuncionales, proyectos
conjuntos entre organizaciones, conflictos
entre patrones y sindicatos o
proveedores y
fabricantes, disputas familiares e incluso guerras civiles.
Cada uno de los socios reconoce que podrían respaldarse
recíprocamente. Sin embargo, cuando toman medidas
independientes para mejorar sus resultados, se fijan más
en sus necesidades que en las de sus socios.
La solución de cada socio termina por ser
involuntariamente nociva para el otro.
Estrategias
No enfatice la solución bien intencionada que se
aplica a su parte de la
organización. En cambio,
procure comprender las necesidades de su colaborador, el modo
en que usted atenta involuntariamente contra ellas y
cómo ambos podrían respaldarse mutuamente.Ello puede incluir la eliminación o debilitamiento
de los obstáculos que, en el sistema de su socio, se
resisten a la solución que usted propone.
Crecimiento y
subinversión
El crecimiento se aproxima a un límite que se puede
eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o
individuo
invierte en "capacidad" adicional.
La inversión debe ser intensa y rápida para
impedir la reducción del crecimiento, pues de lo contrario
no se hará nunca.
A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeño
se rebajan para justificar la subinversión.
Cuando esto ocurre, hay una profecía autopredictiva,
donde las metas más bajas conducen a expectativas
más bajas, que luego se traducen en un mal
desempeño causado por la subinversión.
Situaciones típicas
Compañías que dejan caer la calidad de los
servicios
o productos, culpando a la competencia o la dirección de ventas por
no empeñarse en mantener las ventas.Personas con magníficas visiones que no
evalúan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que
deben dedicar al logro de la visión
Estrategias
Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construya
capacidad anticipándose a la demanda, como estrategia
para generarla.Sostenga la visión, especialmente en lo
concerniente a la evaluación de las pautas de
desempeño y la capacidad para satisfacer la demanda
potencial.
Diagramas de
Forrester
Los distintos elementos existentes en un diagrama de
influencias (causal), se representan por medio de variables,
clasificadas en tres grupos diferentes:
Variables de nivel
Variables de flujo
Variables auxiliares
Nomenclatura Diagramas de Forrester
Es una representación simbólica de las variables
involucradas en un diagrama causal.
Constituye el paso intermedio entre el diagrama causal y el
sistema de ecuaciones
diferenciales de primer orden que le corresponde.
Variables de
nivel
Son aquellas variables cuya evolución es significativa para el estudio
del sistema y son equivalentes a las variables de estado.
Físicamente se definen como magnitudes que acumulan los
resultados de acciones tomadas en el pasado.
Una característica común a las variables de
nivel es que cambian lentamente en respuesta a las variaciones de
otras variables, concretamente, las variables de flujo
Son las variables de estado del sistema, en cuanto que
los valores
que toman, determinan la situación en la que se encuentra
el mismo.
A cada nivel se le puede asociar un flujo de entrada y de
salida.
Variables de
flujo
Son aquellas que determinan las variaciones en las variables
de nivel del sistema y caracterizan acciones que se toman en el
sistema, las cuales quedan acumuladas en los niveles
correspondientes.
Físicamente expresan como se convierte la
información disponible del sistema, en una
acción.
Los flujos expresan de manera explicita la variación
por unidad de tiempo de los niveles.
A cada flujo F(t) se le asocia una ecuación de flujo o
función
de decisión que admite como variables de entrada a los
niveles, variables auxiliares o constantes.
A todo nivel se le asocia al menos una variable de flujo.
Por otro lado, las variables de flujo tienen como entradas
(información) exclusivamente variables de nivel, variables
auxiliares o variables exógenas y nunca se podrán
conectar entre sí.
Las unidades de medida de un flujo han de ser consistentes con
las variables que relaciona.
Variables
auxiliares
Son variables de ayuda en el modelo. Su
papel consiste en colaborar en la definición de las
variables de flujo y en documentar el modelo haciéndolo
más comprensible.
Representan pasos en los que se descompone el cálculo de
una variable de flujo a partir de los valores tomados por los
niveles.
Unen los canales de información entre variables de
nivel y de flujo; en realidad son parte de las variables de
flujo. Sin embargo, se distinguen de ellas en la medida en que
tengan un significado real por sí mismas, o sencillamente,
porque hacen más fácil la comprensión de las
ecuaciones de flujo.
Se pueden emplear para representar las no linealidades que
aparecen en el sistema.
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